Yönetsel Davranış - Bir Yönetici Analizi

Hazırlayan: Kubilay ÖZYALÇIN

TÜRKİYE VE ORTA DOĞU AMME İDARESİ ENSTİTÜSÜ

KAMU YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

2011 – 2012 Akademik Yılı

YÖNETSEL DAVRANIŞ DERSİ

Dönem Sonu Sınav Çalışması

“Bir Yönetici Analizi”

Hazırlayan

Kubilay ÖZYALÇIN

Öğretim Üyesi

Prof. Dr. Feyzi ULUĞ

Ankara

Nisan 2012

I.                   YÖNETİCİ ANALİZİ: TEMEL SORUNLAR LİSTESİ

1)      Stresi Yönetememektedir.

2)      Astlarına adil davranmamakta, liyakat gözetmemektedir.

3)      Astların kararlara katılım düzeyini düşük tutmaktadır.

4)      Astları eğitim ve gelişim olanaklarından yoksun bırakmaktadır.

5)      Astlarına karşı tehdit edici davranışlar sergilemektedir.

6)      Başarıyı tek başına üstlenir, başarısızlığı astlarına yükler.

7)      Önem ve öncelik sırası oluşturmada yetersiz kalmaktadır.

8)      Ani karar alma eğilimi göstermektedir.

9)      Örgütsel kültüre aşırı bağlılık göstermektedir.

10)  Çatışmayla başa çıkamamaktadır.

11)  Aşırı aceleci ve sabırsız davranmaktadır.

12)  Sorun çıktığında sorumluluktan kaçmaktadır.

13)  Tüm yetkiyi kendinde toplamaktadır.

14)  Özgüveni yetersizdir.

15)  Sorunlara karşı duyarsız davranmaktadır.

II.                TEMEL SORUNLARIN KAPSAM VE NİTELİĞİ

2.1.  Astlarına adil davranmamakta, liyakat gözetmemektedir:

Kendisine yakın hissettiği (siyasi, dini, yöresel veya hayata bakış açısı yönünden) astına karşı ayrımcılık yapma eğilimindedir. Bu eğilim, zaman zaman kolay işleri yaptırmak ya da hiç iş vermemek şeklinde ortaya çıkmakta, zaman zaman da ortaya çıkacak fırsatları (izin, terfi, eğitim, ödüllendirme vs.) kendisine yakın hissettiği astına kullandırma şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu davranışı diğer astların motivasyonunu düşürmekte, iş verimliliğini azaltmaktadır. Çalışanları görevlendirme ve sorumluluk yükleme sırasında; deneyim, bilgi birikimi ve yeteneklerini göz önünde bulundurmaz. Bunun yerine kendisine yakın hissettiği (siyasi, dini, yöresel veya hayata bakış açısı yönünden) personeline görev vermektedir.

2.2.  Astların kararlara katılım düzeyini düşük tutmaktadır:

Astların görüşlerinin de alınmasının yararlı olacağı durumlarda ya da astları doğrudan doğruya ilgilendiren ve astların görüşlerinin kesinlikle alınması gereken durumlarda bile astların görüşlerine başvurmamakta ve kendisi karar vermektedir. Astlar, görüş bildirebilecekleri konular önlerine sürpriz olarak geldiğinde, alınan karara daha eleştirel yaklaşmakta ve kararı daha az benimsemektedirler. Kendilerine danışılmış olsa belirtebilecekleri eksikliklerin gözlerinin önünde gereksiz yere gerçekleşiyor oluşu hem can sıkıntısına neden olmakta hem de yöneticiye yönelik saygılarında azalmaya neden olmaktadır. Bu durum astların örgüte aidiyet duygusunu ve motivasyonunu azaltmaktadır.

2.3.  Astları eğitim ve gelişim olanaklarından yoksun bırakmaktadır:

Yurtiçi/yurtdışı kurumsal eğitim, teknik toplantı, seminer, vs. olanaklarda konu kendisinin görev alan ve sorumluluğunda olmasa bile bu görevlere kendisi gitmek eğilimindedir.  Kendisinin de gidemediği durumlarda ise ya konudan astlarının bilgilenmesinin önüne geçmek için görev yazısını tebliğ etmekten imtina etmekte; bunu yapamadığı durumlarda ise toplantıya astların katılmasına izin vermeme eğilimindedir. Teknik konularda yapılan ve odak noktalarının katılımının önemli olduğu çalıştay ya da toplantılar sonrasında, konuyla ilgili raporlama ve diğer çalışmaları yine çalıştaya göndermediği astlarından beklemektedir. Astlar kendi imkânları doğrultusunda kendilerini eğitmek zorunda kalmakta, örgütte meydana gelen değişim ve gelişimden haberdar olamamaktadır. Bu durum iş kalitesini düşürmekte, örgütteki yenileşme kültürünün sağlanmasını engellemektedir.

2.4.  Astlarına karşı tehdit edici davranışlar sergilemektedir:

Astlarının kendisi gibi düşünmelerini veya yapılmasını talep ettiği işlerin sorgulanmadan kabul edilip yerine getirilmesini istemekte, aksi yönde davranış sergileyenlere ise çeşitli cezalandırma yollarına gideceğini hissettirmekte ya da dile getirmektedir. Böyle bir durum ile karşılaşan ast ya düşüncelerini dile getirmekten çekinmekte, işini daha baştan savma yapmakta yani bir anlamda geri çekilmektedir ya da kurum/birim değiştirme istemekte işe odaklanamamaktadır. Sonucunda ise iş yerinde huzursuz bir ortam oluşmakta verimlilik ve kalite düşmektedir.

2.5.  Başarıyı tek başına üstlenir, başarısızlığı astlarına yükler:

Hataların astlar tarafından, doğru ve takdir gören işlerin ise kendisi tarafından yapıldığı izlenimi yaratmaktadır. Astları tarafından hazırlanan bir veriyi sunarken tüm işin kendisi tarafından yapıldığı izlenimi oluşturmakta, takımın başarısını kendi bireysel başarısıymış gibi sunmaktadır. Bu durumlara astların tanık olması, takım çalışmasının verimini düşürmekte, yöneticiye karşı takımda tepki oluşmaktadır. Yöneticinin işin ayrıntılarına vakıf olmasına yönelik olarak takımda ya hiçbir çaba görülmemekte ya da yalnızca ayrıntılar sorulduğunda yöneticiye isteksizce bilgi verilmektedir. Bu yaklaşım astların genel olarak motivasyonunu düşürmekte, üretkenliğini kaybetmelerine neden olmaktadır.

2.6.  Önem ve öncelik sırası oluşturmada yetersiz kalmaktadır:

İş akışı yoğunlaştığında hangi işin daha önce bitmesi gerektiği konusunda kararsızlığa düşmektedir. Ayrıca her yeni iş oluştuğunda astın elindeki işi bırakıp yeni gelen iş ile ilgilenmesini istemektedir. İş akışına hâkimiyetini kaybetmekte astından sürekli diğer işin daha önemli olduğu onunla ilgilenmesi yönünde talepte bulunmaktadır. Dolayısıyla astın ve yöneticinin konuya hâkimiyeti kaybolmaktadır. Bu durum zaman israfına ve karışıklığa neden olmaktadır. Ayrıca iş kalitesi olumsuz yönde etkilenmekte, işin takibi zorlaşmakta, daha az sürede ve emek harcanarak bitebilecek bir iş için daha fazla süre ve emek harcanmasına neden olmaktadır.

2.7.  Ani karar alma eğilimi göstermektedir:  

Sorunun daha net olarak tanımlanmasına fırsat bırakmadan, süreci incelemekten kaçınmakta, ani kararlar almaktadır. Aldığı kararları uygulamak durumunda olan astları, sorunun kendi kafalarında tanımsız kalması nedeniyle sürece uyum sağlamakta güçlük çekmekte ve yöneticinin aldığı kararı uygulamakta isteksiz davranmaktadırlar. Yönetici, kimi zaman aynı işi birden fazla asta yüklemekte, işin gereksiz yere farklı çalışanlarca yapılmasına neden olmaktadır. Bu da çalışanların gereksiz emek harcamalarına ve kendilerini kullanılmış hissetmelerine neden olmaktadır. Kimi zaman da yetki gaspına veya başka birimlerin görev alanlarına giren işlerde astlarına gereksiz iş yükü oluşturmaktadır. Bu durum astlar yönünden iş belirsizliği oluşturmakta, kaynak israfına yol açmakta, ayrıca örgüt içinde karışıklığa neden olmaktadır.

2.8.  Örgütsel kültüre aşırı bağlılık göstermektedir:

İşlerin işleyiş biçimlerinde klasik yöntemin dışına çıkamamakta, değişikliklere aşırı direnç göstermektedir. İşleri kolaylaştıracak kimi paket programların kullanımlarına karşı aşırı tepki göstermektedir. Taşra örgütüyle iletişimin hızlandırılmasına yönelik olarak internet üzerinden dosya paylaşım ve iletişim sistemlerinin kullanılmasını engellemektedir. İşleyişe karşı objektif olamamakta, işin aynen süregeldiği biçimde devamını talep etmektedir. Yaratıcı düşüncelere kendisini kapatarak, sorunlara yönelik olarak geliştirilen farklı çözüm yollarını reddetmektedir. Sonuç olarak, yenileşmeyi engellemekte ve iş yerinde rutinlik oluşmasına neden olmakta, dolayısıyla astlarda bıkkınlığa neden olmaktadır.

2.9. Çatışmayla başa çıkamamaktadır:

Çatışma ortamı oluştuğunda (gerek astları ile gerek üstleri ile) aşırı stres yüklenmekte, başkalarının düşüncelerini yok sayma ya da küçümseme eğilimi göstermektedir. Haksız olduğu durumlarda dahi uzlaşmaya yanaşmamakta, her durumda kendi görüşünün uygulanması yönünde tavır sergilemektedir. Kendi görüşüne tutarlı dayanaklar geliştiremeyeceği durumlarda astlarıyla girdiği tartışmayı üst konumunda bulunmasından kaynaklanan güçlü yanını kullanarak sonlandırma eğilimindedir. Kendi pozisyonuna denk kimselerle yaşadığı çatışmalarda da uzlaşmaz tavrını sürdürerek tartışmanın şiddetini artırma yoluna gitmektedir. Bu yolla çevresindekileri kendisinden olabildiğince uzak tutmayı sağlamaktadır. Kendisiyle çözülmesi gereken sorunlar amiri aracılığıyla çözülmeye çalışılmaktadır. Astlarında sınırlı iletişime, işleri savsaklamaya, bıkkınlığa ve örgüt bağlılığının azalmasına neden olmaktadır.

III.             EN ÖNEMLİ SORUN İRDELEMESİ:

3.1. Soruna İlişkin Gözlemler “Stresi yönetememektedir”

Sorun ortaya çıktığında astlarına karşı aşırı baskıcı bir tutum takınmakta, daha aceleci ve sabırsız davranmaktadır. İş yükünü dengeli dağıtamamakta çalışan personeline daha fazla iş yükü yüklemekte, çalışmayan personel ile çatışmaya girmekten kaçınmaktadır. Kendi üstünden bir tepki aldığında sorunun sorumluluğundan kaçma veya sorumluluğu astına yükleme eğilimindedir. Sonuçta üretilecek işin niteliğinin düşük olacağını bile bile çalışmanın aynı koşullarda sürdürülmesine yönelik olarak baskı yapmaktadır. Sorunlar karşısında telaşlanmakta ve karar almakta zorlanmaktadır. Karar veremediği durumlarda dahi astlarından fikir almamakta, kendi başına çözmeye çalışmaktadır.

Astlarıyla iletişim kuramamakta veya saldırgan davranışlar sergilemektedir. Kaba şakalar yaparak üstünlüğünü pekiştirmeye çalışmakta, astlarını aşağılamaya çalışmaktadır. Bu davranışına yönelik tepki aldığında kısa bir süreliğine geri çekilmekte ancak bir süre sonra yine benzer davranışlar sergilemektedir. Yeni işe başlayan astlara karşı öğrenme sürecinde sabırsız davranmakta, hoşgörülü olamamakta, her şeyi bilmesini beklemektedir. Zaman zaman astlarıyla sorunları olduğunu, farklı birimlerden çalışanların bulunduğu ortamlarda dile getirmektedir.

Aceleci davranışlarının bir sonucu olarak yeterince kimi zaman da hiç planlama yapılmadan işlere girişilmektedir. Plansız ve baştan savma yapılan işlerin sonucu olan başarısızlıklar yeni stres kaynakları olarak eklenmektedir.

3.2. Gözlemlerin Değerlendirilmesi

Tüm bu gözlemler ışığında stres çok yönlü olduğundan, yöneticinin kişilik özelliklerinden kaynaklanmış olabileceği gibi işin yapısından da kaynaklı olabileceği göz ardı edilmemelidir. Konu kişilik yapısı açısından irdelendiğinde, Friedman ve Rosenman’a göre A tipi kişilik özelliğine sahip insanlar sürekli zamanla boğuşan, kısa sürede birçok işi başarmaya çalışan, rekabetçi, saldırgan ve aşırı duyarlı, sabırsız, çoğunlukla birçok işi aynı anda yapmaya çalışan, telaşlı, hızlı konuşan ve konuşmanın gidişatını denetlemeye çalışan tiplerdir. Zamanın ilerlemesiyle birlikte, geçen zamana birçok faaliyeti  sığdırmak düşüncesiyle, kendi kendilerini sürekli baskı altında tutarlar ve ani atılımlar gösterirler (Şimşek vd., 2005: 258).

Stresin kaynakları, çevresel stres nedenleri, bireysel stres nedenleri ve örgütsel stres nedenleri olarak üç grupta toplanmaktadır. Örgütsel stres nedenleri ise Luthans’a göre dört grupta toplanmaktadır. Bunlar, örgütsel politikalar, örgütün yapısal özellikleri, fiziksel koşullar ve örgütsel süreçlerdir (Aydın, 2004). Örgüte ilişkin stres nedenleri, profili çizilen yöneticide görülen stresi açıklamada yetersiz kalmaktadır. Bilinçli biçimde olmasa da stres genellikle bireyin kendisinden kaynaklanmaktadır (Şimşek vd., 2005: 266).

Aynı çalışma ortamında ve aynı üst birim amirine bağlı çalışan yöneticiler arasında çok belirgin biçimde fark edilen yöneticimizin kişilik özellikleri ve bireysel stres nedenlerinden dolayı örgütteki davranışının etkilendiği sonucu çıkmaktadır. Cam’ın (2004) bir kamu kuruluşunda yaptığı bir araştırmaya göre, cinsiyete dayalı olarak stres düzeyinde farklılaşma yoktur. Stres etkeni olarak çalışma koşulları, ücret ve amirlerin davranışları bulunmuştur.

Bir başka araştırmaya göre kamu kuruluşlarında çalışan üst düzey yöneticilerin kişilik özellikleri ile iş stresi arasında anlamlı bir ilişki saptanmıştır. Aynı araştırmada yöneticilerin % 81,92’sinin A tipi kişilik özelliğine sahip olduğu, yöneticilerin tamamına yakının orta ve yüksek stres düzeyine sahip olduğu saptanmıştır (Aktaş, 2001). Örneğimiz olan yöneticinin, stresi yönetememesinin temel nedeninin kişilik tipi ve özel yaşantısındaki stres kaynakları olduğu sanılmaktadır. Çünkü aynı çalışma ortamında kendisiyle benzer konumdaki diğer yöneticilerde karşılaştırıldığında diğer yöneticilere göre stresi yönetmede çok daha başarısız olduğu gözlenmektedir.

Diğer yandan, örgütsel iletişimin temel amacı işlerin koordinasyonunu sağlamak, problemleri çözmek, bilgi paylaşımını gerçekleştirmek ve çatışmaların çözülmesine katkıda bulunmaktır (Soysal, 2009). Yöneticiler ile astlar arasında iletişimin yeterli düzeyde sağlanamaması sonucunda olayların, aktarımında bilginin kaybı veya eksikliği oluşmakta ve işin tamamlama süreci uzamaktadır. Yapılacak iş planlamadığından ya da yüzeysel planlama yapıldığından içinden çıkılmaz hal almakta, kaynak ve zaman israfına neden olmakta, astların motivasyonlarını yitirmelerine ve aşırı stres yüklenmelerine sebep olmaktadır (Can, 2005: 365-373).

İş yapacak kişi, eğer işin gerektirdiği bilgiye, yeteneğe ve kişisel özelliklere sahip değil ise iş kendisi için zor gelecek ve strese neden olacaktır (Soysal, 2009). Yöneticinin, işgal ettiği makama layık olmadığını biliyor oluşunun çevresine yansıması, saldırgan, aceleci, çözüm odaklı olmama ve benzeri biçimlerde gözlenmektedir. Olumsuz tavırlar sergileyerek, yöneticilik alanındaki eksikliklerini kapattığını düşünmesi, yöneticimizin kendisini yeterince tanıyamadığına işaret etmektedir.

Kişinin yaptığı var olmayan ya da önemsiz hataların büyütülmesi, yöneticinin yeterli teknik bilgiye sahip olmaması, astları ile işbirliği içinde bulunmaması, aşırı başarı hırsı ile hareket etmesi bireysel ve örgütsel strese neden olmakta, astların motivasyon ve iş kalitelerini etkilemekte, bıkkınlığa, yöneticiye duyulan güven ve saygının azalmasına neden olmaktadır.

3.3. Çözüm Modeli

Kişilikten kaynaklı stresi yönetmek için, zamanı iyi yönetmeyi öğrenmeli, kendi hızıyla düzenli ve planlı bir şekilde çalışmalı, işleri önem derecelerine göre sıralamalı, programlarını katı biçimde değil her an değişebileceğini göz önünde bulundurarak planlamalıdır. Çalışma programında dinlenmek için ara bırakmaya özen göstermeli, yaptığı işlere yoğunlaşabilmek için yoğun stresten uzaklaşması gerektiğini unutmamalıdır. Gerektiğinde bir danışmandan destek almaktan kaçınmamalı, stresle nasıl baş edebileceğini öğrenmelidir. Ayrıca, stresi yaratan etkenin ne olduğu doğru saptanmalı ve gerekli önlemler alınmalı, stres yönetimi ile stresin olumlu etkileri desteklenmeli, olumsuz etkileri yok edilmelidir.

İşten kaynaklı stresi yönetmek için ise, örgüt içinde iletişim üst düzeyde tutulmalı, bilgi alışverişinde bulunulmalı, stres kaynağı belirlenerek çözümü yoluna gidilmeli, sosyal ve kültürel faaliyetlere zaman ayrılmalı, verimli bir iş planı yapılmalı ve örgütün tüm kademelerinin kalite ve yeteneklerini artırma yoluna gidilmelidir.

İş saatleri dışında işin etkisinden uzaklaşmayı sağlayacak hobi edinmelidir. iş arkadaşlarıyla iş dışında geçirdiği zaman miktarını artırmaya çalışmalıdır. Evden işe gelirken farklı yolları kullanmalı, iş yerinde zaman zaman kimi mobilyaların ve masasındaki eşyaların yerlerini değiştirmelidir, olanaklıysa masasının yönünü ve yerini değiştirmelidir.

Yöneticinin, olabildiğince kitap okuması ve öncelikle kendisini tanımaya çalışması yararlı olacaktır. Kendisini tanıdıkça, eksikliklerinin daha çok farkına varacak, kendisini daha nesnel değerlendirme olanağına kavuşacaktır. Yaptığı değerlendirmeler empati kurmasını sağlayacak ve çalışanlarıyla daha uyumlu ilişkiler geliştirebilecektir. Eksikliklerini daha içtenlikle değerlendirmesi kendisini iki farklı yola yönlendirebilir.

Birinci durumda, eksikliklerini gidermeye yönelik içtenlikli çabalar gösterir ve daha iyi bir yönetici olma yolunda kayda değer adımlar atar; dolayısıyla stresi yönetmede ve stresi olumlu kullanmada daha başarılı olur.

İkinci durumda ise kendisini geliştirme yönünde fazla bir istek duymasa bile içinde bulunduğu ortamlarda ne gibi bir konumda olduğunu daha iyi belirleyebilir. Bulunduğu konuma uygun beklentiler geliştirir, olduğundan fazla görünme çabasından çok konumunu kabul etme eğiliminde olur. Bu da onun daha sakin, daha kendini bilen birisi olmasına yol açacaktır. Böylece uzlaşmacı yönü artacak ve yeri geldiğinde diğerlerine uymak konusunda daha az direnç gösterecektir. Çalışma ortamında katılımcılık artacak ve daha doğru kararlar alınabilecektir.

KAYNAKÇA

Aktaş, A. M. (2001) “Bir Kamu Kuruluşunun Üst Düzey Yöneticilerinin İş Stresi ve Kişilik Özellikleri,” Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 56 (4), 25-42.

Aydın, Ş. (2004) “Örgütsel Stres Yönetimi,” Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6 (3), 49-74

Cam, E. (2004) “Çalışma Yaşamında Stres ve Kamu Kesiminde Kadın Çalışanlar,” Uluslar arası İnsan Bilimleri Dergisi, ISSN: 1303-5134, www.insanbilimleri.com (23.4.2012)

Can, H. (2005) Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.

Soysal, A. (2009) “İş Yaşamında Stres,” Çimento İşveren Dergisi, Mayıs, 17-40.

Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (2005) Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Konya: Adım Matbaacılık.